先来看一组中国服装行业的触目惊心的数据：截止上个月底，中国50家上市公司总库存已经达到570亿元，这是一个什么概念?据2012年中国零售业统计排名显示，在排名前10的上市服装企业中除去老凤祥和思捷环球，整个前十全年的销售额都不过才589亿，基本上相当于囤积了行业前10强企业的全部货物。可以说中国服装业到了最危急时刻，与此形成鲜明对比的是以H&M，ZARA，优衣库，GAP等为代表的国际快时尚品牌却不断加大在中国的跑马圈地，于是中国服装行业开始了大规模反思，并宣传只有“快时尚”才能救中国服装业。
通常定义的快时尚是指“上新品速度快”、“平价”和“紧跟时尚潮流”。更土一点说就是快狠准。看似简单，但国内的企业这种依葫芦画瓢的“拯救”真的可行么?
ZARA是如何打造“快时尚”的
先看看ZARA这个世界第一快时尚品牌，也是世界上最早提出快时尚概念的公司。其之所以能提出这一套快时尚的理论，是有其得天独厚的若干优势的，主要集中在以下三方面：
首先，总部生产基地位于像葡萄牙、西班牙这样欧洲相对劳动力成本较低的区域。生产资源丰富以及邻近欧洲的地缘优势使得其成本上具备很大的竞争力。
其次，靠近欧洲主流的时尚潮流中心。虽然近年来东方以中国和日本为代表的新经济体和文化体强势崛起，但还不足以颠覆西方中心论。西方的美国和欧洲依然世界公认的时尚发源地。尤其以纽约，伦敦，巴黎，米兰为代表。而zara靠近这些地域，其买手具有天然的时尚感和良好的时尚文化氛围。
最后，短到极致的供应链周期，它将供应链周期缩短到15天。这在世界上都是具有极大优势的。
美邦式的邯郸学步
明白了对方的优势，下一步就是学习了。典型案例便是看美特斯?邦威这个国内最早宣称要学习快时尚的品牌。多年前，美特斯邦威创始人在将总部迁往上海后就希望能够学习zara的快时尚风格，并且提出了当时十分先进的虚拟运营这一概念，将生产、制造、包装等所有非核心业务全部外包，同时建立自己的企业内部的ERP系统，实现IT化，要知道这还是在互联网应用不发达的时候作出的重大举措，当时美邦的这一套经营体系还被列入很多公司的经典案例，更将美邦称为中国版ZARA。
遗憾的是，只要看一看美邦的去年的年度财报，就知道这次邯郸学步的失败了。具体原因大致是由以下几个原因造就的：
第一，血统与时尚感无法模仿
ZARA靠近欧洲，有着天然的时尚感，而中国企业完全依靠本土设计师，即使偶尔能请来一个大牌设计师但也只是暂时的。所以，对于相对年轻的群体来说，追求欧洲的主流时尚生活才是他们的需求点，你可以改变一切，但是你改变不了企业骨子里的基因血统。你除非把总部搬到米兰城或者伦敦城，这倒是个好主意，可惜成本或者现实原因不允许。
第二，买手制VS自主设计
ZARA快，在于她有一群优秀的买手队伍，它的策略是直接模仿。从这一点来说，它深得精益创业之精神，先模仿后超越。而美邦这些国内企业是采用的设计师制造，然后生产，然后订货，售卖，这一流程显然无法追求快，所以，学不会。除非，有一群和zara一样优秀的买手。
第三，加盟VS全直营
不得不承认，加盟制在美邦早期的扩张之中的确取得了快速扩张的作用。加盟制对于一个品牌迅速扩张到全国，获得更多经营性资金，并且扩大知名度有着无可比拟的优势。但是加盟商不可管控因素更大，你没法测底把那么多个加盟商统一到完全一致的运营体系下，所以，假如有一天美邦推行ZARA的信息化，让总部负责为加盟店供货，丧失了自主订货权的加盟商不会“逼宫”吗?而ZARA则是全直营，显然不存在这个问题，让美邦推掉全部加盟做直营，美邦它会吗?
第四，订货会VS少款多量
ZARA最大的特点是模仿，这是其快速反映的基础，它对数据的挖掘与应用也是值得称道的，据说ZARA每个店长都配备着一台PDA，每卖出一件，总部立刻可以知道的非常清晰，然后根据数据反馈迅速的补货。而美邦一年若干个季度订货会，所有货物都是一次决定，然后生产发货，这样的情况下，你又如何保证时刻保持对市场的敏锐度和对消费者时尚感的把握呢，要知道现在一个流行的时尚在信息化越来越发达的今天，基本维持在15天左右，而这个正好是ZARA供应链的一个周期。
第五，最核心学不会的原因，是理念的差异。
这场理念的差距是中国传统式的商业思维与新营销传播，尤其是以快速反映为特点的数字营销为代表，中国传统的服装企业商还停留在推的阶段，也就是，我猜测市场需求，然后去生产产品，没有深刻洞察消费者需求，而以ZARA为代表的快时尚品牌，依靠大数据，云计算这些深刻兴起的互联网工具，加深了用户的理解。甚至一步步接近进入理想的C2B的柔性化定制时代。
要想学会ZARA，本土企业还需要深刻反思目前的零供渠道，改变传统营销渠道思维，为自己动一场大的手术，深刻的利用IT互联网，数字化工具，云计算，大数据这些前沿科学来改造供应链管理流程。如此或许再能在一下个10年的战争中站稳脚跟，如是，则是中国传统服装企业之幸事。 |
